Volkswagen-koncernen har ett stort problem för Blume

Volkswagen-koncernen står inför en strukturell kris som går tillbaka längre än den nuvarande vd:n. Nu sätts Oliver Blumes förmåga att leda flera varumärken på prov, med pressade marginaler, kostsamma vägval kring elektrifieringen och gamla skulder i bagaget.

Porsche under Oliver Blume och Taycan-eran

Oliver Blume blev vd för Porsche AG 2015 efter en karriär inom Audi, SEAT samt Volkswagens produktions- och kvalitetsorganisationer. Hans elva år på Porsche förknippas främst med operativ skicklighet, snarare än den tekniska vision som präglade tidigare epoker i företaget.

Porsche lanserade produktionsversionen av Taycan, med rötter i Mission E-programmet som föregick Blume, med tekniska lösningar som 800-voltsarkitektur, tvåväxlad växellåda på bakaxeln och ett chassi med tydligt fokus på körupplevelsen. Blume fattade de kommersiella besluten kring Taycan, inklusive prissättning, utrustningsnivåer och utvidgningen av modellprogrammet med Sport Turismo- och Cross Turismo-versionerna.

Porsches ledning satte också upp ett ambitiöst elektrifieringsmål 2024: mer än 80 procent av nybilsförsäljningen skulle vara helt elektrisk senast 2030. Marknadsutfallet gav dock inget entydigt stöd för den tidsplanen. Taycan-försäljningen föll med 45 procent 2025, och den eldrivna Macan sålde mindre än den numera utgångna förbränningsdrivna Macan gjorde under 2025. I slutet av 2025 rapporterade Porsche kraftiga nedgångar i både försäljning och lönsamhet. År 2026 var Blume inte längre vd för Porsche, men hade fortsatt ansvaret för hela Volkswagen-koncernen.

Koncernövergripande finansiellt tryck och omstruktureringsplaner

Flera strukturella problem går tillbaka längre än Blume och begränsar möjligheterna till en snabb vändning. Dieselgate belastade koncernen med omkring 33 miljarder dollar i böter, uppgörelser och relaterade kostnader mellan 2015 och början av 2020-talet. Det urholkade kassareserverna och styrde utvecklingsbudgetar bort från elektrifieringsprogrammen. Samtidigt har koncernens position i Kina, en marknad som tidigare stod för mer än 40 procent av vinsten, pressats hårt av inhemska elbilstillverkare som BYD, SAIC och Geely. De har gynnats av statligt stöd och lokala kostnadsstrukturer.

Herbert Diess elektrifieringssatsning ledde till MEB-plattformen och ID-familjen som en del av en bredare omställning mot en elektrisk framtid. Under Blume föll koncernens rörelsemarginal till 2,8 procent 2025, från 5,9 procent året före, samtidigt som aktien nådde sin lägsta nivå på 16 år. Ledningen har presenterat aggressiva omstruktureringsmål, bland annat:

• att minska modellutbudet med upp till 50 procent,
• upp till ytterligare 100 000 uppsägningar utöver de 50 000 som redan planerats,
• en möjlig stängning av upp till fyra tyska fabriker, och
• målet att sänka kostnaderna med 6 miljarder euro per år till 2030.

Besluten om vilka plattformar som ska fasas ut, vilka fabriker som ska stängas och vilka varumärken som ska behållas bland fler än 100 modeller och 12 varumärken är centrala för vändningen. Samtidigt är de både politiskt och tekniskt känsliga. Tillverkningskostnaderna i Tyskland är fortsatt betydligt högre än på billigare europeiska produktionsorter, vilket ökar pressen på beslutsfattandet.

Ferdinand Piechs arv och kontrasten i ledarskapet

Ferdinand Piech representerar den ingenjörsdrivna ledarskapsmodell som formade många av VW-koncernens historiska produkter. Piech, Ferdinand Porsches barnbarn, arbetade med projekt som Porsche 917 och Audi quattro. Senare ansvarade han för förvärv och program som bidrog till att göra Volkswagen-koncernen till ett globalt konglomerat. Piech blev styrelseordförande för Volkswagen AG 1993 och återförde bolaget till lönsamhet inom fyra år, följt av ytterligare expansion under det följande decenniet.

Exempel som ofta lyfts fram för att illustrera Piechs tekniska auktoritet är Bugatti Veyrons specifikation på 1 001 PS, som han insisterade på, samt andra teknikdrivna projekt som Phaeton W12 och Passat W8. Bedömare framhåller att senare vd:ar, däribland Blume, oftare kännetecknas av operativa och ledningsmässiga färdigheter än av den direkta ingenjörsroll som förknippas med tidigare ledare.

Kontrasten är betydelsefull eftersom många av VW-koncernens nuvarande utmaningar är tekniska och organisatoriska: att integrera plattformar, fördela begränsade utvecklingsresurser, återställa produktkvaliteten och avgöra elektrifieringens takt och omfattning på marknader med olika förutsättningar. Beslut på ingenjörs- och programnivå kommer att avgöra om koncernens omstrukturering stabiliserar marginalerna och marknadspositionen, eller om viktiga varumärken och produkter blir ännu mer utsatta.